Uniquely United. Rozmowa z Rivcą Rubin

Joanna Leśnierowska: Już wkrótce warszawskie środowisko taneczne będzie mieć własną, pierwszą w historii (!), przestrzeń dla tańca! Trwający od roku proces jej modelowania wszedł w fazę aplikowania o rok pilotażowy, poprzedzający ustanowienie miejskiej instytucji. Jesteśmy zatem świadkami ważnego momentu. Nasza na nowo odkryta i skrupulatnie odbudowywana jedność musi zostać zawieszona na czas konkursu, aż do momentu wybrania osoby, która będzie odpowiadała za pierwszy rok Pawilonu nad Wisłą. Co przychodzi ci na myśl, gdy słyszysz o tej sytuacji?

Rivca Rubin: Przychodzi mi do głowy słowo „szansa”, bo coś może zostać zbudowane w nowej formule, bez powtarzania dotychczas istniejących rozwiązań, w szczególności tych, które w ogóle nie działają, bądź aktualnie nie są użyteczne. Pojawia się zatem okazja, by stworzyć coś w taki sposób, który sobie wszyscy wymarzą. Często ten „nowy sposób” jest wielką niewiadomą. Wiemy jedynie, że chcemy czegoś innego, ale nie wiemy jeszcze, czym to inne jest, albo nie mamy narzędzi, by osadzić to w teorii. Mam doświadczenie w tego typu procesach. Jak wiesz, pracowałam wielokrotnie zarówno z dużymi instytucjami, jak i małymi zespołami, towarzysząc w przechodzeniu od istniejących modeli działania do czegoś bardziej upragnionego przez wszystkie osoby uczestniczące w procesie. Często budowaliśmy model działania od podstaw. Z mojej obserwacji wynika, że zazwyczaj mamy wiedzę na temat tego, co chcemy osiągnąć; natomiast prawdziwym wyzwaniem jest zbudowanie czegoś w sposób, w którym system, istniejąca struktura, będzie w stanie udźwignąć i utrzymać zupełne nowe praktyki pracy i nowe sposoby (współ)bycia ze sobą.

JL: W tym wypadku nie mówimy o odbudowywaniu instytucji, bądź odświeżaniu. Jesteśmy świadkami historycznej chwili, w której dosłownie planujemy instytucję, dotychczas w Polsce nieistniejącą. Warszawskie środowisko tańca w związku z tym zgromadziło się, by pracować nad marzeniem wyśnionym przez wiele pokoleń artystek i artystów przed nami. Stoimy przed okazją zmaterializowania tego marzenia w postaci konkretnego planu i zbudowania czegoś stałego – czegoś, co będzie trwało dłużej niż my sami. Dla takich właśnie zjawisk ukułaś pojęcie: Uniquely United.

RR: Tak. To hasło zawiera w sobie dwie wielkie koncepcje: bycie wyjątkowym (każdy człowiek jest wyjątkowy i na swój własny sposób unikatowy), i jednocześnie odnosi się do bycia solidarnymi, czyli także współzależnymi od innych. W związku z tym pojęcia takie jak: wyjątkowość, indywidualność, i odmienność stają się czymś pożądanym, czymś działającym w naszym wspólnym interesie. Odmienność i różnorodność nie są zatem problemem, ale naszym zbiorowym atutem. Bycie odmiennym stanowi tę przewrotną „trudność”, której nieustannie poszukujemy.

Miałam możliwość testowania tego w praktyce. Od dłuższego czasu jestem związana z   , starym młynem, który od 25 lat jest domem dla 200 artystek i artystów różnych dyscyplin korzystających z małych i dużych pracowni. Niektórzy z nich utworzyli kolektywy, inni działają w pojedynkę. Budynek jest zarządzany przez organizację, która nie opiera się na tradycyjnie rozumianej hierarchii.

Współtworząc Islington Mill od początku poszukiwałyśmy odpowiedzi na pytania: czy i jak możemy przestać odnosić się do „społeczności” (ang „comunity”, notabene słowa często nadużywanego…), i zastąpić to słowo „zaangażowaniem”. Interesuje nas to, w jaki sposób ludzie angażują się i (współ)organizują, aby mieć pewność, że są w stanie zrobić coś razem (może to dotyczyć porządku w przestrzeni, przygotowywania dla siebie nawzajem posiłków). Ważne jest także, żeby móc rozwiązać problemy jak najbardziej optymalnie, ale nie angażować w nie aż dwustu członków. Wierzymy, że wymaga to od danej grupy przede wszystkim zainteresowania tymi problemami. Mogąc wykonywać zadania, które nas interesują – nawet te prozaiczne, odchodzimy od zlecania tych niechcianych. Podam przykład. W Islington Mill nie mamy w tym momencie osoby w pełni sprawującej obowiązki administratorki lub producenta. Wymieniamy się tymi zadaniami między sobą (a każdy z nas jest przecież przede wszystkim aktywnym, praktykującym artystą). Zrezygnowaliśmy z tworzenia sztywnych zasad i regulacji. W zamian proponujemy ustalenia, zaczynające się od tego, co możemy nazwać swego rodzaju „kodeksem postępowania” lub „sposobem, w jaki chcielibyśmy być ze sobą nawzajem”. Celowo unikamy słownictwa, które świadczy o tym, że ktoś dla nas (i za nas) tworzy zasady i narzuca je innym. Pytanie zatem brzmi: w jaki sposób docierać do porozumienia wspólnie? Konieczne jest, oczywiście, przestrzeganie pewnych formalnych sposobów radzenia sobie ze sprawami prawnymi czy finansowymi, jednak regulacje te przychodzą do nas z zewnątrz. Jako grupa korzystająca z Islington Mill zgodziliśmy się na to wspólnie (a więc nie: przedstawiciele grupy zgodzili się „w naszym imieniu”, tylko my wszyscy razem). Aby móc funkcjonować w prawnej i finansowej rzeczywistości, potrzebne jest zaakceptowanie jakichś reguł. Nasze miejsce działa, ponieważ społeczność jest w nie zaangażowana. Ustaliłyśmy parę założeń, takich jak na przykład cykliczne spotkania otwarte w ostatnie piątki miesiąca, dedykowane dla osób zaangażowanych w naszą działalność, jak i również dla osób spoza, które chcą się dowiedzieć o nas czegoś więcej. Nasza społeczność ostatnio dyskutowała także na temat podniesienia czynszu. Byliśmy zmuszeni do takich kroków, gdyż przez ostanie lata rachunki znaczącą wzrosły. Sposób komunikacji był przede wszystkim dla nas kluczowy. Zwracamy uwagę na to, jakiej terminologii używamy, jakie są efekty konkretnych pojęć i słów. Całkowicie zrezygnowaliśmy na przykład ze słowa „musieć” (ang. must/have to), zwłaszcza gdy pojawiają się z moralizatorskim wydźwiękiem: „tego nie można” albo „trzeba zrobić tak…”. Tego typu komunikaty zawsze wywołują pytanie „says who?” – według kogo „nie można”? Kto uważa, że to czy tamto trzeba? wypada? powinno się? Te słowa kryją w sobie pewną dozę hierarchii i/lub wyższości. Zatem gdy słyszy się: must/must not/have to, zazwyczaj nie jest to szczególnie motywujące do angażowania się, bo istnieje wtedy duże prawdopodobieństwo, że odbierzemy te treści jako polecenia. W tym miejscu zazwyczaj przywołuję praktykę , którą regularnie stosuję. Trenujemy w jej ramach używania słownictwa, które zawsze stanowi formę zaproszenia, miłej prośby, używając sformułowań takich jak: „chcielibyśmy/marzyłabym/jestem chętne/jestem przygotowana/chcę by…”; albo  „czy ty chcesz/czy chciałabyś/czy jesteś w stanie?” Zamiast mówić „muszę odebrać telefon”, mówimy „odbiorę telefon”. Podkreślamy, że „chcielibyśmy, aby powstał tu na przykład ogródek społecznościowy”, rezygnując ze zdań typu: „tu powinien być ogródek społecznościowy”. W takich momentach łatwiej jest skomunikować się ze sobą i usłyszeć odpowiedź znaczniej przychylną, np.: „również bym tego chciała”; „chciałabym tego, ale raczej za pięć lat…”.

W ten sposób możemy się ze sobą komunikować bez wzajemnego pouczania. Co więcej, zauważyliśmy, że używanie wobec siebie takiego zasobu słów oznacza również to, że zawsze jesteśmy uważni i sprawdzamy, czy chcemy coś zrobić. Na przykład, jeśli składamy wniosek o fundusze i dzielimy się pomysłami, to również zadajemy sobie pytanie o to, czy jest to aktywność, na której realizację mamy w tym momencie możliwości, np. odnośnie zasobów, w tym ludzkich, i czy taka inicjatywa to dla nas coś ważnego, bądź zbieżnego z naszym wspólnym interesem? Postępując w ten sposób wiemy, że podjęłyśmy świadomą decyzję. Stawiamy na wybór, nie poczucie obowiązku. Wierzymy w zdrowe środowiska, które konstytuują się nie tylko przez stresujące sytuacje.

JL: Islington Mill jest świetnym przykładem samoorganizacji i współdzielenia obowiązków, ale zostało stworzone po to, by zrzeszać niezależne artystyczne inicjatywy i indywidualnych artystów i artystki. Warszawskie centrum tańca będzie instytucją miejską. Pojawią się ścisłe regulacje i zostanie mu dany pewien zestaw zadań, obowiązków (można też powiedzieć: ograniczeń formalnych) i oczekiwań do spełnienia. Czy jest zatem w ogóle możliwe, a jeśli tak, to w jaki sposób, by podtrzymać atmosferę tego wyjątkowego zjednoczenia wyjątkowych/unikatowych w systemie, który został już zdefiniowany przez miejskie władze?

RR: To bardzo dobre pytanie (i jednocześnie wcale nie jest mi obce – pamiętajmy, że w przypadku Islington Mill wiele kwestii zostało z góry określonych przez fundatorów!). Widzę to tak: każdy, kto teraz ubiega się o udział w projekcie pilotażowym, czy jest to zespół, czy pojedyncza osoba, jest zaproszony do odpowiedzi na bardzo konkretne ogłoszenie, tzw. Open call, więc w rzeczywistości musi zadać pytanie, czy jesteśmy gotowi przestrzegać zaproponowanych w nim zasad i obowiązków? Więc jeśli zaczynamy ubiegać się o ten pilotaż, czy możemy szczerze odpowiedzieć, że chcemy żyć z tym konkretnym zestawem zasad? Jeśli pewne zasady i obowiązki określone dla jakiegokolwiek organizmu, jakiejkolwiek organizacji, w rzeczywistości są sprzeczne z naszymi wartościami, być może nie powinniśmy się w to angażować? Myślę, że często utrzymujemy niesprawiedliwe społecznie systemy i nieintencjonalnie na nie przyzwalamy, dlatego że czujemy bezradność. A przecież możemy nie zgadzać się z obowiązującymi zasadami i obowiązkami, i chcielibyśmy, aby były nieco inne. Czy mimo ustalonych z góry reguł wciąż chcemy je wykonywać do momentu, w którym będziemy mogli je zmienić? Podejmuję więc świadomą – powtarzam świadomą – decyzję, by to zrobić. Jeśli odpowiadam twierdząco, mogę wykorzystać swoją energię, by w dłuższej perspektywie zobaczyć, w jaki sposób niektóre z tych zasad można przekształcić lub zmienić, jeśli nie służą one pracownikom. Ważne jest, aby wiedzieć, że masz wybór – czy chcesz się zaangażować, czy nie, a następnie warto trzymać się swojej decyzji. Może się zdarzyć, że po sprawdzeniu danych kryteriów będziemy skłonni zastosować się do dziewięciu z dziesięciu z nich, dlatego ważna jest rozmowa. Gdy słyszę głosy dezaprobaty, pytam: jak możemy zrobić to razem? czy możemy zaangażować się w zrozumienie długoterminowych zmian? jaka jest nasza wspólnie wypracowana wizja przyszłość?

JL: W swojej pracy coachingowej często wspierasz zespoły, stawiając te pytania, niezależnie od tego, czy osoby szukają nowej misji, czy też zastanawiają się, jakie są ich wspólne wartości i plan zmian. Często jest to długotrwały proces. Od czego zwykle się zaczyna?

RR: Można do tego podejść na wiele sposobów, ale jednym z wyjściowych rozwiązań, o którym myślę, szczególnie w kontekście Warszawy, byłoby na przykład wykorzystanie tego, co zespół już wie. Może istnieje sporo wytworzonej (czasem niedocenianej lub niezauważanej), dostępnej wiedzy, również spoza pola tych zaangażowanych. Pomocne jest zapoznanie się i rozpoznanie, kogo nie ma – dosłownie i metaforycznie – w pokoju. Podczas coachingu działam z osobami zaangażowanymi w tę pracę w danym momencie, ale również pośrednio z tymi osobami, które tamci mają z tyłu głowy. Kiedyś pracowałam z Forestry Commission w Anglii. Był to jedyny raz, kiedy pracowałam z instytucją rządową. Wybiegliśmy wówczas 200 lat w przyszłość, a następnie spojrzeliśmy wstecz na to, co faktycznie powstało. Zwykle wybieram jednak perspektywę 10 lub 25 lat w przyszłość, a następnie uwalniamy wyobraźnię. Wyobraźnia nie bierze się znikąd, jest oparta na rzeczach, które są nam znajome. Aby ją ćwiczyć, rezygnujemy z odnoszenia się do niemożliwości. Kiedy pozbywamy się rzeczy niemożliwych, dochodzimy do czegoś naprawdę pomysłowego. W następnym kroku łączymy wizje wszystkich i w ten sposób zaczynamy mieć jedną wielką wizję, w której wciąż jest wiele „niemożliwości”. W ten sposób możemy znaleźć pomysły, które nie zostały jeszcze wyobrażone, a zatem zrealizowane. Nie wpadlibyśmy na nie, gdybyśmy wyobrażali sobie tylko te realistyczne, już nam znane. Następnie zadajemy sobie pytanie: jak możemy dojść do tego etapu? W tej wyobrażonej podróży odbędzie się też powrotna podróż w czasie, podczas której zespół zauważy znaczące kroki, które zostały podjęte, a często są zaskakujące. Wizja zaczyna należeć do wszystkich, ponieważ każdy miał w nią swój wkład i nikt jej jeszcze nie ociosał. Zwykle w tym procesie napotykamy wiele przecinających się pomysłów i osoby reagują na nie przeważnie entuzjastycznie. Ja to nazywam magicznym momentem. To, co sobie wyobraziliśmy, staje się czymś, co jest własnością czterech, pięciu lub sześciu osób z zespołu. Duża część tego wyobrażenia dotyczy wpływu i korzyści dla wszystkich: siebie, ludzi wokół – większej społeczności, kraju, całej sceny tanecznej/performatywnej, sceny kulturalnej, całego świata… Wszystko jest brane pod uwagę i przekształcane z absolutnego mikrokosmosu, czyli samego siebie, w makrokosmos tego, co jest poza jednostką. Cały proces jest ukierunkowany współpracę i związane z nią korzyści.

Kierując się w stronę warszawskiej sceny tańca, możecie wykonać to ćwiczenie samodzielnie, a potem jeszcze raz i jeszcze raz. Chodzi o to, by mieć na uwadze coś długoterminowego. Cokolwiek robisz, robisz to w kierunku czegoś, co faktycznie jest dla wszystkich i będzie trwać dłużej niż jednostkowa działalność.

JL: Czy możesz powiedzieć trochę więcej o swoich innych praktykach? Wspomniałaś już o Upwordingu. Posługujesz się także praktyka WOW czyli Words of Wisdom – ups [śmiech – przyp. red.], przepraszam, Words of Witness, czyli słowa świadectwa…

RR: Wiele osób, podobnie jak ty, widzi mądrość (wisdom) w WOW! Uwielbiam tę „pomyłkę”, bo przypomina opis tej praktyki [uśmiech – przyp. red]. Ruch Upwording został zainicjowany w 2016 roku i rozwijałam go wraz z moim bliskim współpracownikiem, Charlesem Lauderem. Ta praktyka ma swoje korzenie w idei komunikacji bez przemocy (NYC, non violent communication) i wynika z przekonania, że niektóre przestarzałe systemy komunikacji implikują autorytarnie wyższość. Język, którego używamy, został kiedyś opracowany, by służyć tym systemom i upewnić się, że możemy skutecznie (acz nie zawsze wprost) nawzajem do czegoś się zmuszać. Wierzę, że komunikacja wymaga znacznie większej świadomości. Upwording jest więc zaproszeniem do zauważenia, w jaki sposób mówimy do siebie i sobie nawzajem. Ważne, by zastanowić się, czy nie przyjmujemy pozycji wyższościowej nad kimś innym. Lubię opisywać tę praktykę jako przechodzenie od toksycznego i despotycznego sposobu mówienia do tego, którego pożądamy. Myślę, że jest coś miłego w pomyśle, że komunikacja może być smaczna, a nie gorzka. Nie chodzi tu o bycie policją słowną. Nie chodzi o nieustanne kontrolowanie swojego języka. Chodzi o zauważenie, jaki wpływ na innych i moje własne myślenie ma sposób, w jaki mówię i mówimy.  Ten sposób jest napędzany przez stojące za nim koncepcje. I tak naprawdę dobrze uświadomić sobie, jak duży jest ten wpływ na nasze zdrowie i samopoczucie. Jak bardzo może on wywoływać nieustanny stres (poza także okolicznościami, które stres wywołują). Nasz język może być bardzo stresujący.

Tak więc punktem wyjścia dla praktyki Upwording jest zwrócenie uwagi na słowa w naszej komunikacji i zastanawianie się, dlaczego czasami po prostu nie działają. Słowa, zamiast łączyć ludzi, oddalają nas od siebie.

JL: Wrócmy do WOW…

Od 2016 roku istnieje międzynarodowa grupa, która regularnie praktykuje Upwording. Co tydzień rowadzimy darmowe szkolenie online, do którego może dołączyć każdy. Zapraszamy! Z tej praktyki wyłoniło się wiele innych pomysłów. Wśród nich ta, o której wspomniałaś, i właśnie WOW – słowa mądrości lub świadectwa. Jest to podejście oparte na oferowaniu sobie informacji zwrotnej, czyli w jaki sposób przekazywać informacje zwrotne na temat toczących się prac i twórczych procesów. Chodzi o to, aby dzielić się informacjami bez oceniania, czyli rezygnujemy z pochwał i negatywnej krytyki. W tej metodzie jest przestrzeń na „wręczanie prezentów”, w której mogę cię zaprosić do jakiejś aktywności, używając nieoceniających słów, np. „może zainteresuje cię przyjrzenie się temu…”. Zasadniczo dzielimy się tym, co mogliśmy zaobserwować, co czuliśmy, co myślałyśmy, jakie treści zauważyliśmy podczas oglądania i jakie ryzyka w nich wyczuwamy. WOW jest inspirowane thinking hats Edwarda de Bono i jest połączone z metodologią critical response Liz Lerman oraz podejściem Simone Forti (witnessing). Miałam zaszczyt pracować z Simone i nauczyłam się od niej najważniejszego! Mianowicie, jeśli opisujesz to, co widzisz i słyszysz, to twórca otrzymuje już wystarczającą informację.

Właśnie wspomniałaś, że pracowałaś z Simone Forti. Jak to się stało, że zaczęłaś zajmować się tym, co teraz? I czy myślisz, że choreografia, która była punktem wyjścia w Twojej karierze, pomaga ci na tym etapie?

Och, tak, byłam tancerką i choreografką… bardzo dawno temu! Przestałam nią być około 1995/96 roku. Spędziłam parę niesamowitych lat pracując ze wspaniałymi artystami. To, czego z nimi doświadczyłam w zakresie komunikacji, całkowicie wpływa na moją aktualną pracę. Przede wszystkim także bardzo dużo improwizowałam … Zajęło mi trochę czasu zauważenie wpływu choreografii i improwizacji na mój coaching, ale w pewnym momencie zauważyłam, że czuję się bardzo komfortowo podążając za energią grupy, zamiast wychodzić z pomysłem na to, co zrobimy. Na początku zdarzało się, że mało rzeczy planowałam. Wiedziałam jedynie, dokąd chcę dotrzeć. Wkrótce zaczęłam tworzyć plany warsztatów na karteczkach samoprzylepnych, więc mogliśmy je dowolnie przesuwać i na nowo komponować, ale tym razem wspólnie.

Przez długi czas organizowałam także warsztaty dla tancerzy/choreografów i w pewnym momencie zdałam sobie sprawę, że lubię pomagać ludziom w procesie twórczym, usuwając ograniczenia z ich myślenia. To był początek lat 90–tych i w Wielkiej Brytanii nie było nikogo, kto uczyłby metod dotyczących rozwijania i uwalnia się od zastałego myślenia. W związku z tym zdecydowałam się zagłębić temat. Ukończyłam studia magisterskie z nauk behawioralnych i nie sądziłam wtedy, że kiedykolwiek wrócę do tańca. Jednak taniec zawsze mi towarzyszył, choćby na drugim planie życia. W ten sposób moja praktyka coachingowa stała się także moim powrotem. W 2000 roku stworzyłam pierwszy kurs coachingu w sztuce. Miało to miejsce w Anglii i nazywał się Sztuka coachingu [ang. The Art of Coaching], później przemianowany na Kreatywny Coach [ang. The Creative Coach]. Przeszłam długą drogę od ciała i choreografii do komunikacji, która stwarza kreatywne myślenie. Teraz czuję się o wiele bardziej na miejscu. Myślę, że nigdy nie byłbym wspaniałą choreografką. Uwielbiałam występować, a kiedy patrzę wstecz, zdaję sobie sprawę, że nie miałam pojęcia, co robię jako choreografka. Przede wszystkim już rozumiem, że nie narzucam nikomu żadnej misji. Lubię poruszać się w swoim umyśle i wspomagać inne osoby w procesie myślenia. To jest moje powołanie.

JL: Prowadzisz też inny program coachingowy o nazwie Creating the Climate (tworzenie klimatu). Uważam, że byłby on również bardzo interesujący w chwili, w której się znajdujemy…

RR: W tym procesie koncentrujemy się na pytaniu, w jaki sposób chcemy razem pracować. W przypadku Warszawy – jak chcemy pracować ze sobą w roku pilotażowym, a jak później? Ważne, by wypracować możliwość wzajemnego wsparcia, niezależnie od tego, komu powierzono realizację roku pilotażowego.

Celowo pomijam tutaj sugestię, że jest ktoś, kto wygra otwarty nabór. Automatycznie ten porządek słów wskazuje na jakichś przegranych lub, że dzielimy się na tych, którzy odniosą sukces, i tych, którzy go nie osiągną… Myślę, że rzeczą, która mogłaby się naprawdę nam przydać, jest zaufanie – zaufanie, że wybór zostanie dokonany z najlepszymi intencjami, zgodnie z jasnymi kryteriami, a ktokolwiek zostanie wybrany, po prostu spełni więcej kryteriów. Więc nawet jeśli „moja” propozycja nie przejdzie, to mimo wszystko ja i inni udzielimy wsparcia tym, którzy zostaną wybrani. Jeśli zostaniemy wybrani, chcielibyśmy być wspierani przez innych, ale także otrzymywać od nich informacje. Można sobie wyobrazić atmosferę, w której po werdykcie nadal możemy robić rzeczy razem. Czy to wypracowywanie koncepcji, czy szukanie wspólnych wartości – co jeśli wyobrazimy sobie jeden duży wniosek skomponowany z pomysłów wszystkich osób? Mam nadzieję, że ktokolwiek otrzyma misję pilotażową, pozostanie otwarty, zamiast robić rzeczy tylko „po swojemu”. To, co „nasze”, może stać się „naszym” przez duże „N”. To bardzo ważne, byśmy praktykowali zaufanie do sobie nawzajem i kultywowali ducha współpracy. W wyniku powstanie najbardziej pojemne „Nasze” i to będzie właśnie prawdziwe wyjątkowe zjednoczenie wyjątkowych!