PODCAST: W muzeum zmieścimy się wszyscy. Rozmowa z Joanną Mytkowską

Igor Stokfiszewski: Jesteś dyrektorką Muzeum Sztuki Nowoczesnej w Warszawie. Jak wygląda Twoja praca na co dzień? Rozpoczynasz ją w gabinecie?

Joanna Mytkowska: Nie, podczas pracy lubię bywać w różnych miejscach, funkcjonuję w nieustannym ruchu. Właściwie nie używam słowa „gabinet”, gdyż jako osoba aktywnie działająca z zespołem przemieszczam się w wielu przestrzeniach, a ten tak zwany gabinet służy mi od czasu do czasu do przeprowadzenia spotkania. Słyszałam, że moje nastawienie wzbudziło nawet pewne kontrowersje – niektórzy artyści mieli mi za złe, że widuję się z nimi po prostu w przestrzeni muzeum. Natomiast w tym tak zwanym gabinecie jest trochę książek, zdjęcia związane z historią instytucji, od czasu do czasu ja w nim też bywam.

I.S.: Co jeszcze się tam znajduje?

J.M.: Przez długi czas wisiał tam obraz Jadwigi Sawickiej, który otrzymałam od niej dawno temu. Nosi tytuł Memento, widoczne na nim dwa zera łączą się w taki sposób, aby symbolicznie podkreślić pustkę, nic. Jego przekaz miał mi przypominać, że nie wszystko wydarzy się od razu. Ważne, by zabierać się za kolejne zadania porządnie i w ustalonej kolejności.

I.S.: Czy są tam jakieś inne prace?

J.M.: Tak, rysunek Marka Raczkowskiego z 2007 roku, przygotowany po drugim konkursie na projekt nowego budynku muzeum, który wygrał Christian Kerez. Jak pamiętamy, decyzja jury wywołała ogromne kontrowersje. Raczkowski narysował parę – mężczyznę w podkoszulku i panią, paniusię, nad nimi wisi obraz przedstawiający jelenia. Para ogląda telewizję i komentuje wyniki konkursu, mówiąc, że spodziewali się czegoś bardziej awangardowego, na przykład pokoju w pokoju.

Olga Wysocka: A Ty w 2007 roku zostałaś powołana przez ministra Michała Kazimierza Ujazdowskiego na dyrektorkę Muzeum Sztuki Nowoczesnej. Co wtedy pomyślałaś i jak to się w ogóle wydarzyło?

J.M.: Pracowałam wówczas w Centre Pompidou i pan minister przyjechał do Paryża, by uhonorować kogoś odznaką. Spotkaliśmy się u niego w hotelu, w czasie śniadania. Była to dość niezręczna sytuacja, bo się nie znaliśmy.

O.W.: Wasze spotkanie przyniosło jednak pozytywne efekty.

J.M.: Tak, choć wspomniany konkurs architektoniczny wywołał ogromny podział w środowisku sztuk wizualnych, historyków sztuki i muzealników. Nie mieszkałam wtedy w Polsce, więc nie opowiadałam się po żadnej ze stron. Oczywiście śledziłam temat, ale z dystansu. Moi koledzy i koleżanki pisali, że trzeba głosować za tym i za tamtym, ale kiedy jest się poza środowiskiem, to nie rozumie się tych emocji. Sytuacja była niezręczna, a pan minister zakomunikował mi, że wszystko układa się po myśli. Docenił również moje osiągnięcia zawodowe, takie jak praca w Centre Pompidou, choć zaznaczył, że nie powinnam pisać do „Krytyki Politycznej”. Uargumentował to tym, że podział polityczny jest bardzo wyraźny, ja natomiast nie miałam żadnego doświadczenia w dyplomacji kulturalnej.

O.W.: Jak zareagowałaś na ten warunek?

J.M.: Pomyślałam, że to jest moment, w którym muszę zdecydować o całym swoim życiu. Poszłam na spacer do parku, potrzebowałam chwili na zastanowienie. Na łamach „Krytyki Politycznej” pojawiłam się może ze dwa razy w życiu, udzielając wywiadu. Poglądy mam takie, jakie mam, i nie zamierzam z nich rezygnować. Po zastanowieniu doszłam jednak do wniosku, że jeśli przyjmę tę propozycję, mój kręgosłup się nie złamie. W czerwcu zostałam powołana na dyrektorkę, a w październiku rząd przestał istnieć i ta kwestia już nie miała znaczenia. Interesujące wydaje się jednak to, jak ważna była wówczas „Krytyka Polityczna”, skoro minister postawił taki warunek.

O.W.: Zróbmy jeszcze krok w tył. Jak doszło do spotkania z ministrem w Paryżu?

J.M.: Do końca tego nie pamiętam, ale na pewno dostałam zaproszenie. Myślę, że głównym kontekstem tego wydarzenia był ostry spór, jaki toczył się w mediach, i gdyby nie to, że Tadeusz Zielniewicz, mój poprzednik, zrezygnował w atmosferze konfliktu [wokół projektu Christiana Kereza – przyp. red.], to prawdopodobnie moja kandydatura by nie przeszła.

O.W.: Dobrze, ale jak to się stało, że minister zwrócił się z tą propozycją właśnie do Ciebie?

J.M.: Nie znałam żadnego polityka osobiście, poza tym sama nie byłam szczególnie rozpoznawalna. Ktoś musiał podpowiedzieć ministrowi, że jestem właściwą kandydatką, bo nie biorę aktywnego udziału w konflikcie. Zakładam, że w pierwszej kolejności pod uwagę brana była Anda Rottenberg, ale ona razem z Radą programową muzeum zrezygnowała w akcie protestu przeciwko projektowi Christiana Kereza.

O.W.: Czy miałaś możliwość porozmawiać z nią o tych wydarzeniach?

J.M.: Tak, choć Anda zapamiętała to wszystko nieco inaczej. Myślę, że skoro projekt Kereza wygrał i został zaakceptowany przez prezydentkę Hannę Gronkiewicz-Waltz, to powinien zostać zrealizowany. Do tej pory nie wiem jednak, kto podsunął ministrowi moją kandydaturę.

O.W.: Wróćmy do ciebie. Jesteś młoda, mieszkasz w Paryżu. Otrzymujesz propozycję objęcia i poprowadzenia instytucji w raczej nieciekawej sytuacji. Spacerujesz po tym parku i co? Dlaczego podjęłaś taką decyzję?

J.M.: Nie miałam żadnych wątpliwości, to było moje marzenie. W Centre Pompidou pracowałam przez dwa lata i to był bardzo dobry czas. W Paryżu tak na sto procent mieszkałam mniej więcej półtora roku. Niestety zaczynałam się już trochę nudzić, bo w moim poprzednim życiu, w Warszawie, pracowałam bardzo intensywnie, czułam, że się rozwijam, wiele się zmieniało. Natomiast Centre Pompidou ma solidną strukturę, w której są określone zadania, trudno wyjść poza narzucone szablony. Wszyscy pracownicy spotykali się i opowiadali o swoich projektach. Wtedy miałam wrażenie, że na te dyskusje marnujemy dużo czasu, z dzisiejszej perspektywy wiem jednak, że to dobra praktyka. Byłam tam kuratorką gościnną, więc otrzymywałam jakieś zadania, ale w porównaniu z tym, jak funkcjonowałam w Warszawie, to w zasadzie były wakacje. Centre Pompidou miało budżet na podróże, więc mogliśmy planować wyprawy badawcze. Pojechałam wtedy do Bejrutu i Damaszku. Otrzymałam interesującą lekcję, ale ciągle brakowało mi intensywniejszego trybu pracy.

O.W.: Skok na głęboką wodę?

J.M.: Nie postrzegałam tego w ten sposób, wracałam przecież do swojego miasta, w którym wszystko było dla mnie znajome. Miałam wrażenie, że polskiej scenie artystycznej taka instytucja po prostu się należy. Cóż, poza tym żyłam w pewnej niewiedzy, na przykład nie miałam pojęcia o procesach inwestycyjnych w tego typu instytucjach. To nie była specjalnie trudna decyzja – i nigdy jej nie żałowałam. Poza tym rzadko zdarza się taki przywilej, że można budować coś od zera.

I.S.: Co było dla Ciebie najtrudniejsze?

J.M.: O ile pamiętam, negocjowanie umowy z architektem trwało dziewięć miesięcy. Okazało się, że nie mamy praw do działki, na której planowaliśmy budowę, po drodze było zresztą wiele podobnych zaskoczeń. Na początku przejawiałam ogromny entuzjazm i wierzyłam w potrzebę budowania instytucji, więc starałam się prowadzić ten projekt do przodu. Oczywiście po drodze nauczyłam się paru rzeczy, między innymi czytania między wierszami. Taka umiejętność jest niezbędna, chociaż muszę też zaznaczyć, że od tamtej pory sporo się zmieniło. Mówimy tu o czasach, gdy projekty unijne dopiero wchodziły do Polski.

I.S.: Czy mogłabyś wskazać konkretnych dyrektorów, którzy byli dla Ciebie autorytetami?

J.M.: Nie wiem, czy mam tego rodzaju wzorce. Oczywiście dyrektorzy, którzy pojawiali się w przestrzeni publicznej, to byli głównie mężczyźni. W Polsce dyrektorką dyrektorek była Anda Rottenberg. Moje jedyne doświadczenie w tej materii pochodziło z Centre Pompidou. Alfred Pacquement, który wówczas pełnił tę funkcję, był niezwykle rozważnym dyplomatą. Bardzo spokojnie zarządzał tą instytucją. Kiedy zakomunikowałam mu, że podjęłam decyzję o podjęciu nowej pracy, ostrzegał mnie, że politycy dużo obiecują, ale ich słowa rzadko mają pokrycie. Nie był może moim autorytetem, ale szczególnie ciepło wspominam jego rozwagę. Natomiast obowiązujące w naszej części Europy wzorce dyrektorek – silnych kobiet, które wbrew wszystkiemu idą na zderzenie z rzeczywistością – wynikają z różnic pokoleniowych. Ja rozpoczynałam pracę już w bardziej sprzyjających okolicznościach, poświęcenia na taką skalę nie były konieczne. Poza tym jestem przekonana, że kolektywne działanie może przynieść więcej dobrego niż zmagania pojedynczych dyrektorek, które samodzielnie stają oko w oko z problemami.

O.W.: Jakie nowe umiejętności zdobyłaś?

J.M.: Na pewno utraciłam złudzenia, które towarzyszyły mi na początku drogi. Wówczas żyłam w mocnym przekonaniu o wyjątkowości projektu warszawskiego Muzeum Sztuki Nowoczesnej. Choć może takie wrażenie jest konieczne, żeby przetrwać pierwsze miesiące czy lata? Poza tym chyba lepiej mieć w głowie najgorsze, a nie najlepsze scenariusze.

I.S.: Wspomniałaś, że od początku myślałaś o zespole w sposób kolektywny. Dziś jest to ponad sto osób. Czy znasz wszystkich swoich pracowników i pracowniczki?

J.M.: Zespół zaczynaliśmy tworzyć od siedmiu osób, a pięcioro z nich nadal ze mną pracuje. Potem działaliśmy w składzie piętnastoosobowym i zaczęliśmy szybko rosnąć. Zdarza się, że poznaję kogoś dopiero po kilku miesiącach, bo struktura muzeum zasadza się na pracy w działach. Oczywiście nie ze wszystkimi znam się równie dobrze. Przejście z takiej małej organizacji do stosunkowo dużej nie odbyło się zupełnie gładko, choć raczej ominęły nas poważniejsze kryzysy. Natomiast z inicjatywy naszych wicedyrektorów, czyli Szymona Żydka i Małgosi Ludwisiak, pracujemy nad wytworzeniem pewnej kultury pracy. Autorefleksja na temat naszej instytucji towarzyszyła nam zresztą od zawsze, a teraz jest jeszcze bardziej obecna. Często rozmawiamy o tym, jak nam się pracuje, wspólnie zarysowujemy różne projekty, nawiązujemy relacje.

I.S.: A czy kryteria, na podstawie których dobierałaś współpracowników i współpracowniczki, zmieniły się znacząco przez tych blisko siedemnaście lat, od kiedy prowadzisz tę instytucję?

J.M.: Oczywiście. Trzeba pamiętać, że nie miałam żadnego doświadczenia w prowadzeniu większej placówki. Kiedy obejmowałam to stanowisko, nie było mowy o tym, że muzeum powinno mieć swój program my po prostu mieliśmy doprowadzić do wybudowania siedziby. Dzięki inicjatywie zespołu zmieniliśmy biuro projektowe w prężnie działającą instytucję, mimo braku własnej dużej przestrzeni. Wracając do Twojego pytania, najważniejsze były dla mnie kompetencje merytoryczne, umiejętność pracy z artystami i produkcji projektów, a także umiejętności kuratorów. Teraz brzmi to anachronicznie, ale trzeba pamiętać, że mówię o czasach sprzed Facebooka i sprzed powstania działów marketingu muzeum. Bardzo wcześnie zaczął z nami pracować Marcel Andino Velez, on był ważną postacią i dobrze ukształtował to, jak muzeum było odbierane. 

I.S.: W miarę rozwoju instytucji pojawiały się kolejne potrzeby…

J.M.: Doszliśmy do punktu, w którym mamy, jak sądzę, profesjonalny sposób rekrutacji pracowników. Posiadamy dział HR. Przy bardziej skomplikowanych rekrutacjach współdziałamy także z innymi firmami.

O.W.: To niesamowite, że przeszliście drogę od siedmioosobowego zespołu do stu pracowników i pracowniczek, a pewnie będzie Was jeszcze więcej. Jak przez dekadę zmieniała się kwestia spraw pracowniczych?

J.M.: Zmiana jest kolosalna. Na początku byliśmy instytucją skoncentrowaną na własnej misji i na branżowym rozumieniu swojej roli, czyli chcieliśmy wystawiać najlepszą na świecie sztukę i prezentować najlepszych artystów. Dziś ważna jest dla nas przede wszystkim publiczność. Swoje pomysły odnośnie do funkcjonowania instytucji wyprowadziłam z doświadczenia pracy w sektorze pozarządowym, szczególnie w Fundacji Galerii Foksal. Tego typu organizacje powstawały głównie po to, by realizować pasje swoich twórców. Istnieją przecież inicjatywy, które nie mają struktury, a ich założyciele opierają całą działalność na wielkich chęciach. Niestety tego typu plan pracy, nawet najbardziej kreatywny, na dłuższą metę raczej nie zadziała. Nas też nie omijały problemy; moment zawiązania związków zawodowych w muzeum był dla mnie cenną lekcją, choć wiązał się z pewnym zaskoczeniem, bo nie ja dostrzegłam tę potrzebę. Notabene związki muszą tworzyć się same, nie zakłada ich dyrektor. Powstają w momencie konfliktu – u nas było podobnie…

O.W.: Na czym polegał ten konflikt?

J.M.: Zauważyłam, że główna księgowa nie przyszła na wydarzenie otwarcia muzeum. Teraz wiedziałabym, że to niepokojący sygnał. Wewnątrz zespołu pogłębiał się podział. Zapalnikiem stały się kwestie światopoglądowe. W pewnym momencie Marcel Andino Velez postanowił, że będziemy pili kranówkę, natomiast zespół uznał, że powinniśmy dostarczać wodę w butelkach. Absurdalny drobiazg, ale sprawił, że ujawniło się pęknięcie. To właśnie wtedy pojawiły się pierwsze związki zawodowe. Przez pewien czas mieliśmy dwie organizacje związkowe, teraz znowu mamy jedną, ale minęło już dziesięć lat. Związki są naturalną częścią działalności muzeum, a po wielu latach udało nam się przepracować także podziały.

I.S.: Czy w kontekście zmian, o których wspominasz, jesteś zwolenniczką znajdowania nowych form partycypacji pracowniczej? A może uważasz, że najlepiej sprawdza się stosunkowo otwarty układ, ale z zachowaniem pewnej hierarchii?

J.M.: W pierwszych latach istnienia muzeum nie miałam na ten temat właściwej wiedzy, często się myliłam. Sądzę, że kluczowe są dobre relacje w pracy. Ja sama nie jestem przywiązana do hierarchii. Lubię swoją pracę dlatego, że pozwala mi realizować zadania; nie myślę o niej w kontekście swojego stanowiska. Przez długi czas nie brałam pod uwagę tego, że jestem odbierana jako ktoś, kto posiada władzę. Była to dla mnie daleka droga, by uwewnętrznić wiedzę na swój temat i wyciągnąć wnioski. Wspólnota pracownicza jest dla mnie sprawą zasadniczą, wymaga ona jednak pewnej struktury. Pozwoliliśmy sobie na dwuletni proces, podczas którego rozpoznawaliśmy własne granice i nazywaliśmy wartości. Teraz przeprowadzamy regularne ewaluacje – to jest praca, która nigdy się nie kończy.

O.W.: Czy mogłabyś rozwinąć wątek odkrywania samej siebie? Rozumiem to tak, że przez dłuższy czas próbowałaś uświadomić sobie, czym jest ta funkcja. Obejmując to stanowisko, musiałaś zmierzyć się z tym, że będziesz odbierana jako autorytet.

J.M.: Autorytet wynika z władzy. Nie jest to jednak władza, która posiada natychmiastową sprawczość; dzięki niej mogę po prostu nadzorować różne procesy. Bywam zaskoczona, rozpoznając pewne mity na swój temat; poza tym dyrektor jest postrzegany jako osoba, która posiada nadludzką sprawczość. Próbuję obalać te mity.

O.W.: Dopytuję o Twoje spostrzeżenia, bo mogą one być pomocne dla osób, które chciałyby zmierzyć się z taką rolą. Twoja świadomość na temat tej funkcji wydaje się bardzo głęboka. Czy mogłabyś opowiedzieć, jak mierzyć się z taką odpowiedzialnością?

J.M.: Bycie dyrektorką ma słodko-gorzki smak. Trzeba wiedzieć, że przez cały czas będzie się ocenianą, pojawią się rozmaite zarzuty, jedne słuszne, inne nie. Zastanawiam się nad tymi opiniami, kiedy rzeczywiście wywołają we mnie jakiś ból. Część tej krytyki jest oczywiście konstruktywna, część nawet inspiruje. Trzeba pogodzić się z faktem, że ludzie mają prawo oceniać. Najważniejsze to żyć w zgodzie ze sobą, bo jeżeli zaczynamy pracować po to, by być podziwianym, albo po to, by nie spotykała nas krytyka, to prędzej czy później zmierzymy się z trudnym do pokonania konfliktem wewnętrznym.

I.S.: Która decyzja była dla Ciebie najtrudniejsza?

J.M.: Oczywiście wszystkie decyzje o rozstaniu z kimś są trudne. Najtrudniejszą jednak była ta, kiedy miasto niesłusznie zdecydowało się zrezygnować ze współpracy z Christianem Kerezem. On został potraktowany niesprawiedliwie.

O.W.: Kogo radzisz się przy podejmowaniu decyzji?

J.M.: Dziś, po wielu latach już nikogo. Swego czasu w sprawach związanych z architekturą dzwoniłam do Michała Borowskiego, który w moich oczach był autorytetem, ale on już nie żyje. Przychodzi taki moment, że decyzję muszę wziąć na klatę sama, choć czasami dobrze z kimś porozmawiać, wtedy jest lżej. Zdarza się, że potrzebuję konsultacji merytorycznych – wtedy zbieram informacje i gdy już mam wystarczającą wiedzę, podejmuję decyzję.

I.S.: Powiedziałaś, że najważniejszą zmianą w muzeum jest zmiana kierunku patrzenia. W centrum Waszej filozofii znajduje się teraz publiczność, a nie sztuka. Czy znasz statystyki dotyczące tego, ile osób korzysta z muzeum w ciągu roku?

J.M.: Oczywiście, to jedna z najważniejszych dla nas informacji. Zwrot ku publiczności rozpoczął się w momencie, gdy dysponowaliśmy siedzibą tymczasową w pawilonie meblowym Emilia. Wtedy udawało nam się zaprosić dwieście tysięcy osób (nie prowadziliśmy sprzedaży biletów). Instytucja była niewielka, nie mieliśmy programu edukacyjnego, nie dysponowaliśmy żadnymi narzędziami, które mogłyby wspomóc wydarzenia. Nie zatrudnialiśmy także opiekunów i opiekunek sal.

I.S.: Kiedy staliście się „poważną” instytucją?

J.M.: W momencie, gdy przenieśliśmy się do pawilonu nad Wisłą. Zaczęliśmy wtedy sprzedawać bilety. Nasza sytuacja trochę się zmieniła. Po pierwsze, położenie Emilki było bardziej atrakcyjne dla publiczności. Po drugie, pawilon nad Wisłą jest znacznie mniejszy. Do czasów pandemii odwiedzało nas około stu pięćdziesięciu tysięcy widzów rocznie. Pojawiły się programy edukacyjne, w których brało udział około dwudziestu tysięcy osób. Postawiliśmy także na kontakt ze szkołami. Niestety pandemia wszystko zmieniła.

I.S.: Czy muzeum zna swoją publiczność?

 J.M.: Mamy stałą publiczność, niezwykle wierną, która przychodzi na każdą naszą wystawę i uczestniczy w programach publicznych. Często są to osoby zawodowo związane ze sztukami wizualnymi albo z kulturą. Ta publiczność jest jednak nie tylko wierna, ale i krytyczna. Jeżeli tylko zrobimy coś, co nie pasuje do obrazu MSN-u, na przykład wystawę Aleksandry Waliszewskiej, to ta część publiczności natychmiast nam to komunikuje. Wspaniałe! Najciekawiej się jednak dzieje, kiedy planujemy wystawę z pogranicza sztuki narodowej, w tym wypadku nowej – wtedy pojawia się wiele niezadowolonych głosów. To jest rodzaj teatru. Lubię takie momenty, bo wtedy renegocjujemy poszerzenie tożsamości MSN-u.

I.S.: Kto oprócz wyposażonych w aparat krytyczny stałych bywalców Was odwiedza?

J.M.: Osoby zainteresowane kulturą współczesną. Ważną grupą są dla nas także turyści. Poza tym odwiedza nas spora liczba osób z Ukrainy i Białorusi. Nasz program jest interesujący dla migrantów, bo jeszcze przed wybuchem wojny myśleliśmy o ważnych dla tej społeczności kwestiach. Po jej wybuchu mogliśmy dzięki temu lepiej funkcjonować. Kolejną grupą są architekci, projektanci i aktywiści miejscy. Ta część bywalców wiąże się z projektem Warszawa w budowie. Szybko się zorientowaliśmy, że jeżeli chcemy mieć publiczność, to trzeba postawić na coś, co stanie się popularne; właśnie w ten sposób powstał wspomniany projekt. Ludzie polubili muzeum za to, że są tam rzeczy użyteczne. Następnie zorganizowaliśmy wystawę Sebastiana Cichockiego, który za cel obrał próbę zrobienia użytku ze sztuki. Dzięki temu, jak bogaty jest program, publiczność towarzyszy nam przez ten cały czas, opierając swoje opinie na naszych poprzednich projektach.

O.W.: Może w takim razie odwrócę wcześniejsze pytanie: kogo chciałabyś spotkać w muzeum, a w nim nie bywa?

J.M.: Oczywiście brakuje wielu osób. Wszystko sprowadza się do otwarcia nowej siedziby muzeum. Dla nas posiadanie takiej przestrzeni jest nowością. Dotychczas muzeum było skoncentrowane tylko na jednym projekcie naraz. Teraz po raz pierwszy będziemy mogli planować kilka wystaw jednocześnie. Musimy zatem równocześnie koncentrować się na jednym przekazie i dawać jeszcze więcej wolności tym osobom, które będą te poszczególne projekty realizować. Zmierzam do tego, że budynek rocznie może przyjąć osiemset tysięcy osób, więc nowa oferta musi zostać pomyślana tak, by wyjść poza stałą publiczność i zachęcić nowe osoby do korzystania z naszej przestrzeni. Choć stwierdzenie, że muzeum jest instytucją, która ma produkować, jest stare, to je przytoczę, bo chcemy rzeczywiście produkować wiedzę, zajmować się badaniami – to ważna część naszej misji. Z drugiej strony sztuka wystawiana w muzeum musi być przystępna dla szerokiego grona odbiorców. Stajemy przed wyzwaniem, jak przygotować wystawy, które będą atrakcyjne, ale pozostaną zrozumiałe dla jak największej liczby osób. Właśnie nad tym pracujemy. Podsumowując: brakuje nam tych, którzy jeszcze nigdy nie byli w muzeum.

I.S.: Nawiązując do oczekiwań względem publiczności: czy kiedykolwiek myślałaś o tym, żeby ukształtować ją pod pewnym kątem, na przykład wartości? Do czegoś przekonać? Czy po prostu zależy Wam na tym, by pokazywać dobrą sztukę?

J.M.: Moje wybory artystyczne w niewielkim stopniu wpływają na program muzeum. Program wyłania się przede wszystkim podczas dyskusji, w której głos zabierają między innymi programujący kuratorzy, kuratorzy programów publicznych, a także działy wydawnictw, komunikacji i edukacji. Ważne, by zapraszać także kuratorów zewnętrznych, z którymi możemy omówić pewne zagadnienia. Grupa regularnie spotyka się na kolegiach i kształtuje nasz program. MSN jest instytucją zaufania społecznego, więc oprócz tego, że jest tam sztuka, istotni są również artyści i kuratorzy. Choć mają oni w swojej pracy sporo wolności, to jednak muzeum stara się opowiadać za jakimś zestawem obowiązujących wartości. Natomiast nie postrzegam muzeum jako narzędzia propagandowego, w którym odbiorcom byłby wmawiany „właściwy kierunek”. Niestety musimy brać pod uwagę również to, że reakcje bywają różne, mimo że staramy się konstruować czytelny przekaz. Najważniejsze, żeby zakładać, że każdy może wziąć dla siebie kawałek z danej wystawy i z nim wyjść.

I.S.: Na początku rozmowy opowiadałaś o dyplomacji, umiejętności poruszania się na styku różnych obszarów sztuki, polityki i administracji. Jesteś jedną z niewielu dyrektorek progresywnych instytucji, które działały z Ministerstwem Kultury i przetrwały rządy Piotra Glińskiego. Muzeum było dotowane przez Ministerstwo Kultury i przez Miasto Stołeczne Warszawę. Zapadła decyzja, by zrezygnować ze współpracy z ministerstwem. Środowisko odebrało to jako wyraźny sygnał, nawet gest polityczny. Podobno wynikła ona z poczucia zagrożenia, że ministerstwo pod rządami Piotra Glińskiego będzie chciało przeprowadzić to, co zrobiło z kilkoma innymi instytucjami, czyli wstawić, mówiąc eufemistycznie: konserwatywnych, a mówiąc wprost: prawicowych bądź radykalnie prawicowych dyrektorów? Jak myślisz o tych blisko siedemnastu latach działania na styku z polityką? Która sytuacja była dla Ciebie najbardziej nerwowa, jeśli chodzi o próby ingerencji ze strony ministerstwa?

J.M.: Takich sytuacji rzeczywiście było całkiem sporo – to było coś, co na początku wydawało się trzęsieniem ziemi, a teraz wydaje się normą. Otrzymałam wyjątkowy przywilej, że pracuję już wiele lat na tym stanowisku, dzięki czemu nauczyłam się, jak radzić sobie w takich sytuacjach. W 2007 roku MSN był na liście placówek do zamknięcia, odbierany jako nadmiarowy wydatek poprzedniej ekipy, czyli Prawa i Sprawiedliwości. Myślę, że minister Zdrojewski chciał nas zamknąć, podobnie jak wiele innych instytucji, które uważał za projekty, które wiązał z niegospodarnym wydawaniem pieniędzy. Byliśmy na liście.

I.S.: Ty wtedy dopiero zaczynałaś przygodę z MSN-em.

J.M.: Tak, przyjeżdżam z Paryża i otrzymuję informację, że już nas zamykają. Na początku nie miałam wielkiego planu – ale przygotowałam listę ludzi, do których zadzwoniłam. Podczas tych rozmów nieco się uspokoiłam, a na jeden z dwudziestu telefonów ktoś dzielił się poradą. Następna trudna sytuacja wynikała z braku działek na placu Defilad, gdy się okazało, że te tereny nie należą do miasta. W sumie nie było wiadomo, czyją są własnością. W pewnym momencie razem z wicedyrektorem do spraw inwestycji Mikołajem Budzikiem zorientowaliśmy się, że jeśli sami czegoś nie zrobimy w sprawie tych działek, to sprawa może się różnie potoczyć i projekt się wywróci.

I.S.: Wspominasz o sytuacjach z wczesnego etapu istnienia muzeum. Jak wyglądała Wasza działalność w czasach wojny kulturowej?

J.M.: Tych osiem lat wojny kulturowej było udręką. Wszyscy, którzy pracowali w instytucjach ministerialnych, musieli stosować rodzaj autocenzury. Można było mówić to, co się chce, ale trzeba było to robić w taki sposób, by nie wywołać skandalu. Znajomość tego typu technik to nie jest powód do dumy; najważniejsze jednak, że udało się przetrwać rządy PiS-u. Myślę, że w przeciwieństwie do moich koleżanek i kolegów pomógł mi brak złudzeń. Nie uważałam, że może mnie spotkać coś dobrego. Minister Gliński otwarcie zresztą powiedział, że Muzeum Sztuki Nowoczesnej nie pasuje do koncepcji kultury narodowej. Uważam, że próba wyrwania się spod wpływów ministerstwa była naturalną reakcją na te słowa. Na jednym z wydarzeń kulturalnych spotkałam znaną psycholożkę, która wytłumaczyła mi ten model zachowania – to, jak funkcjonują osoby takie jak minister Gliński. Zauważyła, że ten mechanizm bazuje na osobistych urazach, więc należy unikać wchodzenia z nimi w jakikolwiek spór.

I.S.: W takim razie kto wydobył MSN z ministerstwa?

J.M.: Wyzwanie to podjęli prezydent miasta, wiceprezydent miasta i Biuro Kultury. Ówczesna dyrektorka departamentu, do którego byliśmy przypisani, uważała, że jesteśmy przyzwoitą, dobrze działającą instytucją. Miasto ostatecznie wykazało chęci i zdecydowało się wziąć zarządzanie muzeum na siebie.

I.S.: Czy ranga instytucji nie ucierpiała przy tej zmianie?

J.M.: Nie wierzę w rangi czy hierarchie, one są jedynie narzędziami. Na pewno trzeba zauważyć, że MSN jest dla miasta poważnym wydatkiem.

 O.W.: Instytucja, którą od wielu lat prowadzisz, jest ciekawym materiałem do obserwacji i badań. Mam nadzieję, że powstanie niejedno studium na ten temat, a z Tobą i Twoim zespołem zostanie przeprowadzony jeszcze niejeden wywiad. Na koniec powiedz nam proszę, jaka jest przyszłość takich instytucji. Jaki obraliście kierunek?

J.M.: Zaskoczę Was: nie mam gotowej odpowiedzi. Nie wiem, co będzie, ale myślę, że naturalnie stawiamy na większą dostępność. MSN wystartował jako przestrzeń środowisk artystycznych, teraz na horyzoncie pojawiła się publiczność. Pracuję z refleksją na temat tego, jak funkcjonuje sztuka. Jesteśmy na takim etapie, że w następnym kroku będziemy w stanie oddać proces programowania w ręce publiczności. Nie chodzi o to, żeby zostawić zabawki, bo to tak nie zadziała, ale żeby jeszcze uważniej słuchać i rozumieć odwiedzających. Niektóre elementy powinny być zależne od publiczności. Chodziłoby o to, by model: kurator programuje, reszta jest bierna, zmienił się w aktywną współpracę pomiędzy instytucją a odbiorcami sztuki. Chciałabym, żeby publiczność mogła kształtować program wystawienniczy, a towarzyszyć temu będą hasła „muzeum jest nasze” oraz „w muzeum zmieścimy się wszyscy”.

O.W.: Brzmi to niezwykle ciekawie, Joanno. Czy Ty pracujesz dwadzieścia cztery godziny na dobę?

J.M.: Absolutnie nie! Jestem matką, mam córkę i muszę być w domu najpóźniej o osiemnastej. Kiedy przychodzę do domu, to już nie pracuję.

O.W., I.S.: Dzięki.

J.M.: Dziękuję za zaproszenie, za zaufanie i za zainteresowanie.

Rozmowa została nagrana i spisana przy powstaniu podcastów Zawód dyrektor_ka w listopadzie 2023 roku.